临床科主任作为科室第一责任人，身兼医疗、科研、教学和行政管理于一身，既是科室工作的领导和组织者，也是提高医疗服务质量和科研教学水平的核心力量。临床科主任是医院发展的核心人才，在医院建设发展和管理上有着举足轻重的地位。因此，调动科主任的积极性，是提高医院效益的关键，也是提高医院效益的捷径。
  在笔者的医院绩效咨询经验中，几乎所有的医院对于调动临床科主任的积极性都是格外重视的，在绩效奖金水平上都认为科主任的奖金应该是科室的最高水平。但在具体考核中，对于科主任的奖金构成，主要存在两种不同的做法。第一种做法是科主任作为科室的经营管理者，其奖金水平由科室的经营效益决定，与科室的人均奖金挂钩，不鼓励其个人的工作量绩效，目的是引导科主任关注科室整体效益，投入更多的精力去履行科主任的经营管理职责和培养人才。第二种做法是科主任的奖金既与科室人均奖金水平挂钩，又给予科主任工作量绩效奖金，如专家门诊人次激励、手术激励等。两种做法的相同点都是认为临床科主任的绩效要与科室整体效益挂钩，不同点在于对于科主任的工作量绩效处理方式不同。
  临床科主任到底应不应该有工作量绩效，两种做法都有其各自的理由和出发点，但笔者通过总结多家医院绩效调研的经验，也发现两种做法都存在违背考核理念的现象。
  第一种做法的主要问题是导致科主任认为自身的工作付出没有得到完全体现，个人工作量没有激励不能体现多劳多得。有的科主任会在科室二次分配中通过其他名目直接参与科室绩效奖金分配，补偿自己的工作量绩效“损失”；也有的科主任，即使是在医院要求科主任不能参与科室二次分配的情况下，也会通过其他方式，间接参与到科室的二次分配中；还有的科主任会感觉自己的绩效奖金与自己劳动付出没有关系，片面地认为只要科室效益稳定，自己的奖金水平就有保障，从而投入更多的精力去坐门诊，通过药品的灰色收入提高个人的收入水平。
  第二种做法的主要问题是导致科主任更多的是把自己看作医生，通过多劳多得体现个人的劳动价值，而减少和忽视了投入在科室经营管理中的精力。有的科室甚至出现科室几乎所有的大手术或是复杂技术都是科主任自己完成，不利于人才梯队的建设以及科室的学科发展。
  医院在绩效考核过程中，应如何处理临床科主任的工作量绩效，才能有效调动临床科主任的积极性，发挥科主任在医院和科室发展中的带动作用，笔者认为，对临床科主任的绩效考核设计应该注意以下三个方面：
  第一，基于临床科主任的客观工作情况明确考核导向。临床科主任除承担管理工作外，自身还是一名医务工作者，承担着重要的医疗工作，这就决定了临床科主任的绩效考核应该体现两个方面：一是体现作为医院医疗专业高级职称人员的劳动价值，二是体现作为临床科室主任的经营管理价值。
  第二，基于临床科主任的角色定位制定考核模式。一般而言，一个合格的临床科主任应该扮演好三种角色。首先是作为科室的经营管理者，对科室的整体发展和业绩负责；其次是学科带头人，代表科室技术的最高水平；第三是科室医生，参与科室日常医疗业务。因此，一方面临床科主任的奖金水平最终要与科室整体业绩挂钩，如果科室经营目标未达成，科主任个人工作量按低限水平考核发放，如果科室经营目标达成，科主任个人工作量则可按高限水平考核发放；另一方面科主任的工作量激励要向技术含量高、附加值高的工作倾斜，对于常规工作和普通医生可以开展的工作，要降低激励力度甚至不激励。
  第三，基于医院的发展要求和管理水平设计考核指标。临床科室作为医院医疗体系的基础单位，需要通过完成医院下达的各项任务来发挥作用，这就需要临床科主任采用合理管理手段正确引导科室成员的工作行为，带领科室圆满完成医院所下达各项短期或长期的工作任务。所以，临床科主任的绩效指标应来自于医院发展目标的合理分解。在设计临床科主任工作量绩效指标时，既要避免考核指标不明确，缺乏量化标准导致考核走形式的情况；也要避免考核指标比较繁琐，增加管理成本，超出现有医院管理水平导致考核无法实施落地的情况。