在医院的运营管理中，运营困难无非就是管理出了问题。医院的管理出了问题，基本上就等同于内分泌紊乱，各种大小问题就开始衍生了。所以做好医院管理是每个医院管理者都要面对的事情。医院管理其实并不难，只要掌握住三个关键点，灵活运用，医院管理可以说是易如反掌。

  责任

  如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权，是很多医院面临的难题。

  组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力；一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“传话筒”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。

  没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多医院的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。甚至有的员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离医院的方向，空耗资源。

  很多医院所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了泡沫。医院管理者要谨记：责任是能力的前提，是结果的基础。

  协同

  协同是管理体系同最难的，但是医院这样的复杂多样的组织架构必须要运用到协同。现代医院的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。

  医院岗位的专业化和集中化导致每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。

  很多院长焦头烂额，大部分时间都在处理科室协同的问题。久而久之，变成院长一个人指挥各个科室，下属成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。到最后，想办法的人永远只有院长一个人。

  协同就是要做到管理流程化。众所周知，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是关键，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。

  系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。而医院最难的也就是利用协同建立起整个系统，很多医院都尝试过通过集成来建立系统，但是大多以失败告终，究其原因主要还是不成熟、不够耐心、不够专业。
  流程化道路是每个有追求的医院都要经历的。医院如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，院长也就永远是在想办法，最终要么就是丧失兴趣，要么就是极度厌倦。

  激励

  医院要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。激励是管理的核心问题，激励就是员工的行动力。

  有的院长说，激励就是加工资、涨薪水。这样的说法很对！很物质！但是，根据调查，医院涨薪水也只是缓兵之计，到最后往往因为钱导致“人财两空”。主要还是涨工资的方式不对。

  涨工资要如何涨？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这难倒很多院长。现代医院是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价？

  医院要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。

  根据马斯洛的需求层次理论，利用“效用递减规律”，现在的人单纯靠钱已经无法解决持续的动力问题。那么，金钱之上的需求是什么？霍尔斯的回答是：成就感。

  超越金钱之上的追求，就是找到工作的成就感，越能把事情做好。

  不谈钱，只谈理想，这样的画大饼行为只会被人嗤之以鼻。只谈钱，不谈理想，这样的激励也只是维持一段时间。既谈钱又谈理想，两手硬抓，激励的效果才能达到最大化，激发员工的自豪感和事业心，通过劳动获得经济满足感和精神上的满足感，这是最难能可贵的。