从上世纪末开始，院科两级收支结余的绩效考核与薪酬核算方式在国内许多医院被广泛应用。但随着医改的深入推进，尤其是DRG/DIP付费模式的全面铺开，这种传统考核与核算方式的问题逐渐暴露，已经难以适应现代医院管理的要求。

1. 财务数据与管理决策“两张皮”

在DRG/DIP模式下，医院的月度收入实际上是按病种付费的医保结算金额，而非传统意义上的业务收入。如果继续沿用收支结余考核，管理层很容易误判医院真实经营状况。比如，把医保结算金额简单等同于收入来考核，不仅会让领导对医院运营情况“看走眼”，还可能引发错误决策，最终导致医护人员的绩效分配“跑偏”。

2. 与国家政策“撞车”

国家相关政策严禁将医务人员薪酬与科室收入直接挂钩。但传统的收支结余考核往往直接或变相把绩效工资和科室创收绑在一起，既不符合政策要求，也无法真实体现医护人员的劳动价值。国家对公立医院高质量要求强调按工作量、工作质量等实际贡献来分配，而不是“唯收入论”。

3. 成本核算“一刀切”有失公平

结余受收入和成本双重影响，但现行物价体系很难体现医护人员的隐性劳动价值。比如，很多诊疗服务的定价几十年没调整，而不同科室的资源消耗差异巨大。如果简单用全成本核算来考核，像儿科、急诊这些“费力不赚钱”的科室就会吃大亏，这种“显失公允”式的考核显然不公平。

4. 固定成本放大经营风险

传统全成本核算把固定资产折旧、人员工资等固定成本全部分摊到科室。这就好比给科室加了“杠杆”——业务量稍微波动，结余就可能大起大落。这种考核方式会让科室因业务及薪酬波动背负过大的经营压力，搞得医护人员“干活还提心吊胆”。

5. “连坐制”影响科室协作

更麻烦的是，这种考核容易引发“一人感冒全家吃药”的现象。比如某个辅助科室成本超标，所有关联临床科室都要跟着扣绩效。时间长了，科室之间难免互相埋怨，甚至出现“各扫门前雪”的情况，严重破坏团队协作氛围。

破局之道

显然，过去的收支结余考核已跟不上时代的变化。现在必须按照医改要求，建立符合医疗行业特点的绩效考核体系。重点要突出三个转变：

· 从“创收导向”转向“价值导向”

· 从“粗放核算”转向“精准评价”

· 从“惩罚约束”转向“激励引导”

只有真正建立起科学、公平的绩效“指挥棒”，才能调动医务人员积极性，推动医院高质量发展。