提示：2025医改10大重点，“刀刀见血”影响医院经济，医院经济状况“更苦”，现行绩效核算方式激励多做多收多得的导向，与医改新业态“格格不入”的相悖，倒逼医院绩效重组，试想一下，医院经济压力下绩效工资上涨的空间有几多？医务人员需要做好绩效的“至暗时刻”心理准备，调整好期望值。

一、2025年医改10大重点对医院经济的影响

1、全国二、三级公立综合医院均提供儿科服务：

短期成本增加：医院需投入儿科设备、人员培训及科室建设费用。

长期收入潜力：儿科患者流量增加可能提升医院综合收入，但儿科服务利润率低，需通过配套政策（如财政补贴或医保倾斜）平衡成本压力。需要绩效倾斜激励。

2、医院提供心理门诊、睡眠门诊服务：

新科室运营压力：初期需承担心理咨询师招聘、设备采购等成本。

收入结构优化：心理健康服务需求增长，可拓展差异化服务，但需探索市场化定价与医保支付的协同机制。需要绩效精准激励。

3、地市内医疗机构之间检查检验结果互认项目超过200项：

检验收入下降：重复检查减少直接冲击检验科收入。

成本控制倒逼：倒逼医院通过设备共享、检验集约化（如区域检验中心）降低运营成本，需要绩效差异调整激励。

4、取消门诊预交金，将医保患者住院预交金额度降至同病种个人自付平均水平：

现金流压力剧增：预交金取消后，医院需依赖医保即时结算维持资金链。

财务风险转移：若医保回款延迟，可能引发流动性危机，需强化应收账款管理和资金周转效率。对于欠费绩效如何考核控制。

5、强基层建立分级诊疗体系医共体全覆盖推进：

患者分流冲击：基层首诊率提升或减少大医院门诊量。

资源整合成本：牵头医院需承担医共体信息化建设、人员培训等投入，但可通过技术输出、管理费分成等模式获取新收入。绩效如何考核上下转患者激励。

6、价格管理推出新举措：

价格动态调整风险：技术性服务价格可能上调（如手术、护理），但检查检验类价格或被压缩，倒逼医院调整收入结构。

定价权受限：需通过提升高附加值服务占比弥补收入缺口。价格调整变动绩效如何调整顺应。

7、医保与定点医疗机构即时结算：

现金流改善：减少医保垫资压力，优化资金周转。

系统对接成本：需升级HIS系统与医保平台对接，短期内增加信息化投入。DRG/DIP付费预算包干，医保亏损如何控制。绩效如何解决医保预付与实际结算亏损或结余绩效的激励。

8、集采药品耗材、国谈药直接结算：

垫资压力缓解：药品耗材货款由医保直接支付给企业，降低医院资金占用。对医院资金周带来较大压力。

利润空间压缩：集采药品零加成政策下，药械收入占比进一步下降，需转向医疗服务增收。价格的下降，会影响到DRG/DIP权重/分值的下降。绩效如何激励鼓励使用集采药品耗材及国谈药品。

9、DRG/DIP全覆盖：

成本控制核心挑战：超支部分由医院承担，倒逼临床路径标准化和耗材精细化管理。

盈亏平衡难度：病种成本核算能力不足的医院可能面临亏损，需加强数据分析和成本管控体系。DRG/DIP2.0分组文件明确规定不允许盈亏与绩效挂钩，医院绩效激励如何绕道规避。

10、省内异地就医住院费用纳入按病种付费管理：

支付标准统一化：异地患者按病种支付，削弱医院议价能力。

异地患者管理成本：需协调不同地区医保政策差异，增加行政成本，但可能通过提升服务效率吸引患者。域外患者就医费用降低，医院绩效如何公平处理。

一句话，医改十大重点“刀刀见血”，都影响到医院经济状况，医院应急之策在何方？发挥绩效考核指挥棒作用，充分调动医务人员的积极性，规范医疗服务行为，开源节流提质增效，成为医院管理首选之道。

二、2025医院经济恶化状况加速现行绩效“格格不入”

在 2025 “十大医改重点” 的影响下，医院的经济增长仿佛遭遇了一块无形的 “天花板”，面临着诸多严峻的挑战，收入增长的困境愈发凸显，医院经济恶化状况加速，反观现行绩效显得“格格不入”，甚至“背道而驰”。

现行的绩效核算方式，大多以多做多收多得为导向，采取收支结余提成或RBRVS点值模式，这种模式在过去的医疗环境中，或许在一定程度上激发了医务人员的工作积极性，促进了医院业务的增长。然而，在当前医改的新业态下，却暴露出了诸多弊端，与医改的目标和理念严重相悖。

现行绩效核算方式导向下，部分医务人员为了提高个人收入，往往会过度关注医疗服务的数量和收入，而忽视了医疗服务的质量和效果 。一些医生可能会倾向于为患者开具不必要的检查和治疗项目，甚至开大处方，导致医疗费用不合理增长，加重了患者的经济负担。

现行绩效核算方式也不利于医院的长期稳定发展，它导致医院过于注重经济效益，而忽视了医疗质量、科研创新和人才培养等方面的投入。在一些医院，为了追求更高的收入，不断扩大规模，增加床位和设备，但却缺乏对医疗质量的有效管控，导致医疗事故频发，医疗质量下降。同时，由于对科研创新和人才培养的投入不足，医院的技术水平和服务能力难以提升，在激烈的市场竞争中逐渐失去优势。

现行绩效核算方式还容易引发医院内部的管理问题。不同科室之间由于业务特点和收入水平的差异，绩效差距较大，导致医务人员之间的矛盾和不满情绪增加。一些技术含量高、风险大但收入相对较低的科室，如儿科、急诊科等，医务人员的工作积极性受到严重打击，人才流失现象严重。而一些收入较高的科室，如外科、心内科等，虽然医务人员的收入较高，但也容易出现过度医疗和资源浪费的问题。

总之，现行的绩效核算方式已经无法适应医改的新业态，必须进行全面的重组和改革。只有建立起以公益性为导向，注重医疗质量、成本控制和患者满意度的绩效核算体系，才能使医院在医改的浪潮中实现可持续发展，为广大患者提供更加优质、高效、公平的医疗服务。

三、绩效重组：医院破局的必由之路

（一）理念之变：从利益追逐到公益回归

医院绩效理念的转变是绩效重组的关键起点。在过去，受经济利益驱动，医院绩效更多地聚焦于业务收入和经济效益的增长，这种理念虽然在一定程度上促进了医院的发展，但也带来了诸多问题，如过度医疗、医疗资源浪费等。如今，在医改的大背景下，医院必须回归公益性，将以患者为中心的理念贯穿于绩效体系的始终。绩效要引导医务人员积极履行社会责任，参与公共卫生服务、健康科普宣传等活动。

绩效导向要以以患者为中心，致力于提高医疗服务的质量和安全性，减少医疗差错和事故的发生，为患者提供更加优质、高效的医疗服务，让患者获得较好的就医体验，提高竞争力。

（二）体系重构：打造科学合理新框架

构建科学合理的绩效体系框架是医院绩效重组的核心任务。多维价值驱动积分绩效管理模式则打破了这种单一的经济指标导向，从多个维度全面评估医务人员的工作价值。它不再仅仅关注医疗收入，而是将劳动效率、学科能力、医疗技术、医疗质量、患者满意度等因素都纳入到绩效评估体系中。新的绩效体系应包含多个维度，全面、客观地评估医院的运营情况。

（三）方法创新：契合医改的核算之法

在多维价值驱动积分绩效管理模式中，通过积分制是实现公平、有效激励的关键所在。它巧妙地将医务人员的工作表现转化为具体的积分，使绩效评估更加直观、准确。通过设定一系列明确的积分规则和评估体系，从多个维度对医务人员的工作进行量化评估，确保了积分的客观性和公正性。多维价值驱动积分绩效管理模式与 DRG/DIP 付费理念的契合度极高，犹如天作之合，为医院在新的医保支付环境下实现可持续发展提供了有力支撑。同时，也顺应工资总额预算管理。

总之，2025 医改下的医院绩效重组是一场深刻的变革，虽然面临着诸多挑战，但也蕴含着无限的机遇。医院绩效重组不仅仅是应对当前经济困境的权宜之计，更是关乎医院长远发展和医疗服务质量提升的关键之举。只要医院能够积极应对，勇于创新，通过绩效理念的转变、体系的重构以及核算方法的创新，就一定能够在这场变革中实现华丽转身，为我国医疗卫生事业的发展做出更大的贡献。