在医院管理中存在“三根支柱”，如果这“三大支柱”没有平行发展，那么医院这个“建筑”就会倾斜，三者差别越大，那么就距离失败越近。

一、数量
 
  数量，人力资源术语称为“编制”，“定编”是人力资源非常重要的一项工作。衡量一家企业的人才数量，常用的指标有：关键岗位需求预测；空岗率，空岗时间等。
 
  人口红利是中国经济30多年高速增长的重要因素。以前我们如何评价一家“大”医院，主要是是以人数来评定的。之前企业或者医院经常采取“人海战术”，以数量弥补质量的不足，这不仅仅体现在基层操作岗位，高层岗位也普遍存在这种情况。
 
  以前的企业高层求总经理必须“一精二懂三会”：一精是指精通营销，不理解用户，不熟悉市场，根本就无法胜任总经理，所以在公司里有不成文的规定，所有总经理必须营销出身；二懂是指懂财务，也就是总经理必须会算账，不要求你财务精通，但至少大的逻辑关系，一些概念要懂，比如存货周转率，这些经营意识你要知道，你不懂就不合格；三会是指会带团队，你能够带出一支凝聚力强、敢打硬仗的队伍。
 
  二、质量
 
  质量，人力资源术语有“任职资格”、“胜任力模型”等。衡量一家企业或者医院的人才质量，常用的指标有：人才充足率，人效，人力资源费率等。
 
  随着我国人力成本高企，近几年“人海战术”显然已经完全行不通了。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中明确提出：
 
  抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
 
  所以按照上面的思路，医院管理者必须把合适的人请上车，把不合适的人请下车。
 
  以前医院企业重视的人才数量，现在都讲究效率。要求效率，那么人才的质量就值得医院管理者重视起来。
 
  这一问题的核心在于中国企业普遍强调规模，大而不强，虚胖严重。大量不合格员工充斥在岗位上，这将成为医院发展的沉重包袱。

三、结构
 
  结构，即员工的构成，表现在各层级、各类别员工的比例。衡量一家企业或者医院的人才结构，常用的指标有：各层级管理人员的比例、生产（业务）人员与非生产（业务人员）的比例，关键族群（岗位）占全体员工的比例等。各体系发展阶段不同，关注的指标也会有所差异。
 
  大概60%以上的医院或者企业都存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余与人才短缺并存”。医院要健康，就必须加速“血液循环”，简单说就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果断、快速开展人才盘点，把不合适的员工请下车；另一方面加快招聘，把合适的员工请上车。
 
  其实要做到做到医院员工结构平衡，需要做很多事情。基层方面对老员工的考核筛选，新员工的培训管理，中层人员包括管理技能培训，专业技能培训。高层主要着重于医院战略管理方面的研究培训。
 
  结束语：
 
  这三大管理维度只是一个管理的大概框架，互联网时代充分强调人力资本，多次“人才战争”的爆发，使得人才管理被渲染的神乎其神。实际上，人才管理无外乎三个维度：数量、质量、结构。做好这三点，医院想不成功都难！