在当前激烈的竞争形势下，文化管理已经取代了变革管理，并且已经成为医院重要的核心竞争力。

因此，必须善于将医院文化与医院绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。

而高绩效文化的医院，必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、华为的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。

相应的，医院的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。

所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。

在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。

当高绩效文化成为医院内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，医院的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在北京大学大学讲课时指出，医院提升竞争力文化，既是医院的核心灵魂也是医院的本质特征，是基于医院家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。

它的三个起源因素是——社会经济文化发展（定性）、医院高层管理人员自身（定位）和管理层执行的管理方式（定量）。

优秀的医院文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后有远景导向。

因此说医院文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、用户和社会的参与和共享。

我们相信医院文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。由此，医院的高绩效经营之道为：

1、医院经营的核心是人才与绩效；

2、绩效的核心是文化与机制；

3、文化的核心是利他共赢；

4、机制的核心是系统运行与激励；

5、绩效的目的是战略绩效提升、持续达成目标；

6、绩效的基础是目标管理；

7、绩效的根本是盘活人才；

8、绩效的语言是数据与标准。

什么是绩效管理？

绩效管理就是对员工、团队或部门的行为以及结果进行计划、评估及改善的管理过程。

实际上它超越了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。

其中受人为因素的影响较大，而且各种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。

而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。

通过绩效管理，可以帮助医院组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。

当下，严峻的现实摆在了中小医院面前。

美国管理学家汤姆?彼得斯在《追求卓越》一书中写道：一个企业的规模不是看它的资产数量，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性的吸纳、消化企业边界各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。虽然讲的是企业，但对照医院其实同样适用。

具体做法上有8条原则：

1、崇尚行动——去干、去弄、去试，偏好行动而不是沉思；

2、贴近用户——在产品和服务上接近用户的需求；

3、自主创新——鼓励自治和放松，而不是严格监督；

4、价值驱动——对雇员的态度是多鼓励，避免产生“我们”和“他们”这种对立情绪；

5、以人促产——以“走动式管理”保持与大家的紧密接触，尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理；

6、不离本行——“专注于自身”以保持商业优势，避免无关的风险；

7、精兵简政——组织结构简洁，人员精干，小的即是好的。优秀的医院能清楚的认识到保持简单的重要性，善于“肢解”自己，即使面临复杂化的巨大压力；

8、宽严并济——对目标同时保持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，中小医院当前必须要摆脱管理战略只是一种形式的问题。把管理战略当作只是一种形式错误观点的中小医院不在少数。

战略规划涉及的则是使中小医院适应在不断变化的环境中，获得良好机会的有利条件。

所谓战略规划是指，在医院的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。

许多医院即便制定了管理战略，也仅仅停留在喊口号的阶段，无法把其贯穿于自身经营活动中，导致许多中小医院在竞争过程中不断被动调整自己的发展方向，白白的浪费了自己的优势资源。

往往拿着自己最薄弱的鸡蛋去碰竞争对手的石头，甚至走向了盲目多元化的不归路。

战略实际上不仅仅是一个营销“指南针”，关键是要把其贯穿于实际营销工作的每一个环节。

很显然，对医院老板来说，光掌握优势是不够的，还必须把握趋势，切切实实做好绩效管理。

鉴于此，中小医院要发展，要壮大，要盈利，应突破以市场份额占有为唯一目的的市场框架，必须去思索用户的终身价值，——即医院未来可以从忠诚用户身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位用户形成更大的价值。

所以，医院的目标应该在于为用户带来长期的价值，并创造出关系维持的更持久的用户，这都离不开良好的绩效管理。

事实上，平衡记分卡通过因果关系，提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。

根据因果关系，对医院的战略目标进行划分，可以分解为实现医院战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系，继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

具体到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。

很多医院少则几十人，多则上百上千人，他们在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力来培训专业人员，反而对跟进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。

绩效考核的原则不妨参考如下：

一、公平原则。

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

二、严格原则。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在讲授《中小医院绩效管理》时，提到了高绩效团队的“7个不放过”，很有借鉴意义：

1、找不到问题的根源不放过；

2、找不到问题的责任不放过；

3、找不到问题的解决办法不放过；

4、改进方法不到位不放过；

5、问题责任人和员工没有受到教育不放过；

6、没有长期的改进措施不放过；

7、没有建立档案不放过。

现实告诉我们，考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

三、单头考评的原则。

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。

直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

四、结果公开原则。

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。

这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。

另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

五、结合奖惩原则。

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。

而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

六、客观考评的原则。

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

七、反馈的原则。

考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

八、差别的原则。

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

中小医院要发挥自身优势，与大医院相比，由于其受规模、人才、技术设备和营销水平等不足的制约。

因此，应该扬长避短，发挥自己的优势，采取错位的方法，突出特色，不断进行巩固和发展，循序渐进，持续发展。

著名品牌营销专家于斐老师认为，这是一个价值连接的时代，品牌和流量的对接，形成了用户认知的决策链路。光凭过去的经验和套路不管用了，需要来一场思维方式上的认知革命！只有做好全组织全过程全人员全指标的品牌人格化管理，让合作伙伴、用户成为价值共同体和发展同盟，与他们建立有效生态连接才能跟上时代。

当今，医院经营其实质就是要做好“4个态”：

1、经济形态：你和市场、大势是什么关系？商业模式是否创新求变？

2、团队生态：医院的软环境、软实力如何？

3、领导心态：决策层的高度、胸怀、格局？利他共赢思维是否到位？

4、员工状态：员工每天是否有目标计划、有激情、有状态？内外兼修，上下同济。

事实上，中小医院的发展壮大并不是短期就能够完成的，只有不断的积累，努力吸引、培养并留住业内一流的人才，这也是长期保持竞争优势的核心因素。