美国、新加坡、韩国和我国的医院产业集团（医院投资管理公司）采用的经营管理模式大体有五种：
  第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。
  第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。
  第三种租赁经营模式。
  第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
  第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。
  （二）医院集团的联结方式。医院集团的联结方式有三种选择：
  第一种是经济合同关系纽带。
  第二种是股权关系纽带。
  第三种是管理服从关系纽带。
  第三种以管理与服从内容为纽带的联结方式，可以使医院之间表现出整体状态。没有统一的管理，医院集团就无法存在。
  1、统一管理是医院集团的根本特征。是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强行性的性质，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。统一管理的松紧程度，可能有所区分。
  2、股权关系纽带（资本纽带）是联结医院集团的最重要方式。
  实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式，可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。
  在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以资产-利益作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能，以资产-利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，应以积极态度创造条件，使以资产-利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。
  3、合同式联结是建立医院集团的简便易行方式。
  合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触医院原来财产权为前提。在合同基础上形成与医院集团的管理关系。这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。更重要的是可以提高竞争力和抗御风险的能力。
  四、医院集团在投资医疗产业和经营管理医院的作用
  （一）在医院产业融资、筹资、投资上的作用：
  大家都知道，产业是从外界吸取物质、能量和信息，经过企业的生产过程而后向社会提供物质、能量和信息的系统。产业的物质就是各种资源，产业的能量就是资本和劳动。因此，在劳动供给相对充足的前提下，产业的形成的关键条件就是作为基础能量之一的资本注入。
  产业的形成必须有与之配套的资本形成。产业的形成期如果缺少资本的注入就如同婴儿缺少营养，其结果只能是发育不良。形成产业的其他因素包括技术在内都只能缓慢结合，对产业形成缺乏推动力。尤其在现代经济条件中，由于金融处于核心地位，可以说资本在产业形成以及其后的扩张过程都处在第一位因素。至于劳动力、技术、资源都应处于次要地位。资本是产业的能量，只有源源不断的注入，产业才能得到正常的发育，其形成才能实现。
  产业形成固然是通过投资来完成的，然而，谁来投资？如何投资？什么时候投资？投在什么地方？却大有讲究。并不是对产业形成期的投资都会成功。无论是谁都应慎用这一种神圣的权利。投资只是产业形成的第一步，投资并不等于产业形成。这是因为投资后，如果没有相应的市场保障和基础，或者管理与技术没跟上，则这项投资很可能达不到应有的效果。
  医疗产业也不例外，在中国医疗产业形成过程，并不是从无到有的过程，而是通过对原有的非产业性质的医院，进行产业化改造的过程。实质上就是其经营管理方式从传统的计划体制向市场体制转变的过程。对于公办医院和国有企业医院来说，就是如何朝向市场化的方向进行改革和制度创新的改制过程。
  因此我们认为，在中国医疗产业的投资的重点不是新建医疗企业，而要通过对转制医院进行体制创新，企业再造，实现资本顺利进入医疗产业。当然有实力和雄心的企业家也可以尝试一下投资新建巨型医院的投资效果。
  （二）在医院经营管理上的作用。
  医院企业能否成功的经营管理，扩大市场占有率，创造经营业绩、获取利润，是投资者有没有投资信心的重要依赖。医疗产业集团的经营业绩和经营成果是对其经营能力最实际的考查。同时我们还应看到医院集团品牌、管理模式、管理团队的价值，国外一些医疗产业集团都看重这一点。因此医院集团在进行资本扩张的同时，还要特别重视医院经营管理方面的建设，包括管理基础建设、医院品牌建设、医院文化建设、职业伦理道德建设和医院管理团队建设等。这方面医院集团应走在行业的前面，起示范作用。
  医院集团这方面的主要做法应该是：
  一是抓好医院管理基础工作，开展ISO9001：2000质量管理体系认证和人性化的星级服务。二是不断完善提升医院集团管理模式.
  三是抓紧职业院长和和高层主管的职业素质培训；主办职业院长学习班，编写出版了《现代医院职业院长》和《院长手册》；四是搞好医院文化建设，加强职业伦理道德教育，树立诚实守信的商业道德和人道主义的职业道德。五是搞好医院集团品牌建设，统一医院集团CI（企业识别系统），争创国内医院评比的最高奖项。
  （三）行业自律和自我保护的作用。
  医院集团是医疗产业的骨干和中坚力量，没有医院集团的形成，数以万计的个体医生诊所也不足以构成医疗产业。在现实经济生活中，医院集团首先要搞好行业自律，要遵纪守法，讲求诚信，树立现代企业法人发展产业，回报社会产业报国的社会形象。
  同时作为供求双方的一方，也要保护自己的合法权益。现在中国有消费者协会，有医疗保险中心，它们代表着医疗消费者的利益。而中国医疗产业一方却没有组织起来。这方面医院集团就自然的成为医疗市场中的供方代言人，要努力维护自己的合法权益。
  （四）中外合资合作的桥梁作用
  中国的医院集团将历史的肩负起中外合资合作的桥梁作用。根据中国卫生部和外贸部关于兴办中外合资合作医院的文件规定。不允许外国在中国独资兴办医疗机构，只能允许占有70％以内的股份。这一规定就迫使外国私人资本进入中国医疗产业必须有一个中国的合作伙伴做内应，中国的民营医院集团就是最理想的嫁接对象和合作伙伴。加上一些民营医院已做好了嫁接的思想准备，也累积了一定的国际化合作开发项目的经验。目前，这个合作时机无论是在政策法规上、市场环境上和经营管理上都基本具备，是投资合作者拿出企业家胆识的时候了，敢于投资中国医疗产业，推进中国医疗产业的发育成熟。
  这里，也提醒大陆的同仁，对国外资本的本性要有足够认识。当今发达国家对发展中国家的市场扩张战略有它的三部曲，一是输出设备技术，二是输出资本，三是输出品牌，最厉害是输出品牌，它首先攻击的是市场，重点是攻击需求而不是供给，这样他们就可以更少地动用它们本国的资源和资本，主要利用发展中国家的人力和资源，生产和提供并非高技术的产品和服务，在当地市场销售，挤占当地市场，压制当地名牌，获取巨额利润。这种超常的经济手段，它不仅使我们没有反抗意识，而且釜底抽薪、直接抢夺消费者，诱导他们的消费偏好，从而从根本上占据了市场。
  在中国其他产业的合资中，外商要求占股东的大头；要和国内市场占有率高的企业搞所谓的强强联合，减少竞争对手，占据更大的市场份额；还有的合资后将中方的品牌冷冻起来，用外商品牌唱主角，扼杀中国品牌。
  以上这些经验教训也应引起我们大陆医院企业的重视，我想应该在中国医疗产业建设中，通过平等合作，共同努力，实现双赢，才是我们共同的追求目标。