之前探讨了"文化与管理对于医院发展孰轻孰重"的问题，提出了文化与管理之间的关系：好的文化源于好的管理，抛开管理做文化，也只能是镜花水月、空中楼阁。然而，好的管理，除了科学、适用的管理方法，更离不开优秀的管理者。他们不仅要有深厚的医学知识，卓越的管理能力和人文关怀，还需懂得如何激发员工的潜力，如何建立团队的凝聚力，如何制定科学的战略和决策，总的来说就是要有"动员团队解决难题"的综合能力，即领导力。
引用今年3月出版的《领导力就是说对十句话》一书中的观点，领导力是做对十件事，也可以说是说对十句话：
1. 承担责任，学会说"我来！"
2. 直面难题，学会说"我不知道。"
3. 密切联系群众，学会说"你觉得呢？"
4. 讲故事，学会说"我来讲个故事"
5. 当老师，学会说"你能行"
6. 从失败中学习，学会说"不要紧！"
7. 反思，学会问自己"我学到了什么？"
8. 深思，学会问自己"为什么？"
9. 认识自己，学会问自己"我是谁？"
10. 成为自己，学会问自己"我该是谁？"
医院文化作为医院管理的一种方式，在文化建设的过程中处处对医院管理者的领导力提出挑战，并潜移默化地助力领导力的塑造。结合医院文化建设的全过程，我们来看领导力"十句话"出现的场景，以及塑造领导力的关键点。
医院文化建设大致可以分成三个阶段，分别为调研分析、文化理念凝练、医院文化实施。医院管理者在整个文化建设的过程中起到内部领导、决策、表率，并有效动员全体成员参与等作用。首先，就是要担责。
领导力塑造之一：承担责任。学会说"我来！"
明确态度，管理职位首先意味着责任，在其位担其责。发挥领导力不仅要解决问题，更要解决难题。对于同一家医院，同一个单位的不同职能的管理者来说"难题"各不相同。面对"难题"要有勇气说出"我来！"可以分解为四句话来理解：
一是"让我来"，建立先解决问题，再谈职位的意识，核心是要主动承担责任。
二是"跟我来"，要站在队伍最前面，核心是引领方向。面对难题，大家不知道方向的时候，你要对下级说"跟我来"。还有一种情况，就是大家知道方向，但是这件事情太苦太累，大家不愿意做的时候，你也要说"跟我来"。
三是"我来拍板"，核心是决策。往往在面对一些艰难的决策的时候，需要管理者有勇气决策，站出来说"我来拍板！"总要有人做最后的决定，这时更能体现出领导力。
四是"我来负责"，在你的全责范围之内，出了事故，或遭受失利之后，你要说"我来负责！"即使直接原因在下属，你也要对此负责。因为，你对下属的选择不当、教导不力，等等，这些都是作为管理者所要承担的责任。
在医院文化建设的各个阶段，从拍板启动项目、接受新的任务，到带领解决困难等无数环节，有很多情况，都需要各级管理者说出"我来！"站在团队的前端，关键时刻得冲在前面，承担起相应的责任。"我来！"的内涵从不同角度表明了管理者的态度。管理者树立了正确的态度，就相当于为团队成员树起了一面思想旗帜，让其做事有标杆、有方向，团队间更能齐心协力。在这个过程中不断有意识地实践和体会"承担责任"这一法则，是领导力提升的重要开始。
领导力塑造之二：直面难题，学会说"我不知道"。
"我不知道"，讲的核心是尊重专业，善于抽丝剥茧有效分解难题，把专业的事交给专业的人。如果把医院文化建设作为一个难题。管理者首先要真正了解文化建设的意义是什么，它能解决医院哪些现实问题？如何找到医院存在的问题？存在的诸多问题中，如何合并如何排序？这些问题仅凭一人之力是很难解决的，需要借助团队和专业的力量。
文化建设的第一个阶段调研，重点是通过第三方专业机构的全面调研，找出医院目前存在的各种问题并按一定的逻辑关系进行梳理，从而帮助不同层级的管理者认清自己面临的问题究竟是什么。在这个过程中，医院管理者通过第三方的引导，能从不同的角度看到医院和自身存在的问题，医院各级管理者也很容易被带到一种学习的状态。这种状态有利于公开研究和讨论调研结果，全面建立全局意识，共同商讨、协作解决难题。
在管理学上有一种经典的说法，即管理者有三大解决问题的能力：技术能力、人际能力和概念能力（分析能力）。技术能力是具体做一件事情的能力，运用专业知识的能力。人际能力是跟人打交道的能力，包括跟上下级打交道，与他人合作的能力。概念能力（分析能力），是对一件事情本质进行理解的能力。这三者的能力，随着职位的不同会有所变化，比如（管理）职位升高，技术能力的重要性就会下降，分析能力的重要性上升，而人际能力则一直都很重要。这是大致的趋势。对应以上能力，问题分为技术性难题和挑战性难题。技术性问题依靠技术能力足以应对，而挑战性难题则依赖更高的综合能力。
在医院管理者中，绝大多数都是从专业技术人才培养而来，技术能力及专业权威性毋庸置疑，更擅长利用技术能力解决问题，概念能力和人际能力相对薄弱。所以在面对更复杂的挑战性难题，一时找不到解决方案时，医院的高层管理者，必须改变已有的方式，学会适时说"我不知道"，是领导力的必修法则。
之后，需要借助团队每个人的力量，动员大家一起来界定问题，群策群力，探索不同的解决方式。动员团队的每个人改变既有方式和思路并行动起来，是很难的。一是他们可能无力改变，二是他们可能本不想改变，不想走出自己的舒适圈。在想要动员别人之前，首先要动员自己，让自己有所改变。通过说"我来"，表明承担和带动，给别人一种力量，让人愿意跟随。
因此，领导者除了要解决挑战性难题本身，还要解决如何动员团队成员一起行动的难题。认清了情况的复杂性，说"我不知道"也就不难了。说"我不知道"的管理者，必然不是那种高高在上不接地气的人。以此，拉近与团队成员之间的距离，使团队上下一心、心无隔阂地站在一起共同努力解决问题。
领导力塑造之三：密切联系群众，学会说"你觉得呢？"
"你觉得呢？"说的是，管理者不仅要会发射信号，给出指令，更要包含倾听的部分。当下属接到上级指令后，遇到了问题，他可能会反过来再问上级领导的意见。这时候你可以不用直接给他答案和具体指示，而是问他"你觉得呢？"这个问题产生的积极作用不仅在于让你了解下属是否对问题有过深度思考，即使没有思考过，此刻也能调动他去思考，并能激发其遇问题积极主动解决的习惯，更能让他认识到你愿意倾听他的想法，拉近彼此之间的关系，帮助管理者联系群众，与之建立起良好的协作关系，使其愿意听从动员，投身改变，从而解决挑战性难题。
"你觉得呢"不只问下属，对于上级、平级，都可以问。随着职位的升高，管理下级的重要性在变弱，而管理上级和评级的重要性会增加。为什么呢？职位越低，工作内容就越确定；职位越高，目标就越不确定，而且要完成的成果也往往超出部门范围。所以从了解要完成什么样的目标、怎么完成目标出发，需要更多地跟上级和评级进行沟通，问他们"你觉得能"？
除此之外，还可以问那些不同意见的人、问直接执行人、问服务对象"你觉得呢？"，全面了解不同群体的想法，以此行动来表明对其的重视态度，并将相关者联系在一起。
对于医院的文化建设，除了个别发起者，其他人起初对文化建设的认识往往都是一知半解，在动员和执行的过程中，诚心地对下属或者同级伙伴问出"你觉得呢？"有利于互相调动起对任务的深度思考和参与的积极性，发挥其主人翁精神，激发共创的意识。这种氛围下，无论是对管理者的领导力还是对医院文化的形成都具有积极的作用。换句话说，领导力的形成从有意识地行动那一刻起，就开始变化了，医院文化亦是如此。
领导力塑造之四：讲故事，学会说"我来讲个故事"
领导力的核心是动员团队解决难题。讲故事跟解决难题有什么关系呢？如果不讲故事，还能怎么动员团队成员？还可以讲道理，是不是？试想一下，你的上级说："小刘你过来，我给你讲个道理。"或者换一种方式："小刘你过来，我给你讲个故事。"哪种方式更吸引你，更容易让你接受呢？当然是讲故事。没有人会喜欢被说教。听故事，却是我们一种本能的兴趣。
在动员时，讲故事有特别的重要性。为什么呢？因为难题错综复杂，道理很难讲清楚，而故事内涵丰富，情景立体，道理说不清楚的，却很容易用一个故事讲其形象地描述出来。更关键的原因在于：故事能够推动改变。比如锻炼身体这件事，大家都懂，但却不是每个人都能行动，都能改变。那什么东西能让其改变呢？共情和冲击。假设，一个跟你年龄相当，职业相仿，平时很聊得来的朋友，突然有一天中风了。这个时候，你是不是就会想，平时应该锻炼一下身体呢？而这种感悟是在你听到这件事的时候自发产生的，而不是别人苦口婆心跟你讲道理产生的。这种自发产生的觉悟，更容易让人有主动性和动力。所以，学会讲故事，充分引发共鸣和感悟，调动团队成员的主动性，是动员团队的一个很有效的方法。
讲故事的种类有很多种，比如动物寓言故事，"我是谁""我们是谁""我们向何处""我们为什么要变革"的故事，其中就包括"使命""愿景""价值观"的故事。如果一个组织有一百个相关的故事，就不是个别员工思想品德高尚的问题了，而是说明相应的文化理念、价值观已经在这个组织落地生根、开花结果了，并且说明这个组织的制度、文化完全是支持这种价值观的。
相应地，文化建设更需要管理者不断地讲能体现自己"使命""愿景""价值观"内容的真实故事。让这些文化理念的内容在每个员工的脑海中变成鲜活、具体的一件件事。这时候医院文化才不是空谈，才能变成氧气弥漫在每一方空气中，变成血液流淌在每一个人的身体里。
领导力塑造之五：当老师，学会说"你能行"
解决技术性问题，教人就行。解决挑战性难题，需要动员人去改变，需要育人。这些都是担任管理职能的人应该做的事情。而教人和育人都是老师的工作。所以，管理者需要学会当老师，特别是学习型组织，必须由担任管理职位的人来教，从上到下都要学，从上到下都要教。领导力塑造的前四条其实也是在发挥老师的角色："我来"，是身教；"我不知道"加"你觉得呢"是以苏格拉底为代表的启发式教育；"我讲个故事"是用故事来教你。因此，当老师，是领导力修炼的一个很重要的内容。
"我教你"的说法有很多种，其中一种重要的说法是："你能行！"心理学上有一个著名的皮格马利翁效应，也叫自我实现效应。就是你相信他行，他就真的可能行；你相信自己行，自己就真的可能行。在教育领域做了很多实验，验证了这个效应的存在，在管理学领域也有相同的发现。
日本在二战后的崛起，也可以说归功于"你能行"。20世纪80年代，有三个管理大师：戴明、朱兰和德鲁克。他们提出了一些管理理念深刻地影响了日本企业，其中很重要的一点是让日本人觉得他们能成为世界上最优秀的人，也就是对日本人说"你能行"。
医院文化建设，会调整和增加一些工作内容，特别是党办、院办，各部门负责人，对于这些新的工作内容大家都会有一些不熟悉和不适应，即使经过一定的指导，也还是心里没底、信心不足。上级或同级的一句"你能行"，必然会帮助其建立信心、顺利完成任务。
除了说"你能行"，还要说"你做得真好"。注意说"你做得真好"时，一定要指明具体哪里做得好，而不是泛泛地赞扬。要掌握赞扬的十条原则：一，赞扬要具体；二，要赞扬行为而非品质；三，要赞扬过程而不仅仅是成果；四，赞扬要公开；五，让大家互相喝彩；六，要论功行赏；七，无功也可以赏；八，要物质奖励也要精神奖励；九，因人而异，投其所好；十，既要经常赞扬，又要定期举行大的欢庆活动。